万科感谢改革开放带来的新时代 以变革应对未来

清风卷起白白的云彩，像缓缓扔起一条白色的绸缎，绕过粗粝的山腰或是山尖。日光之城拉萨初秋的光景，清远又明亮。对于初来乍到者而言，必须要缓慢行动，才能适应缺氧的环境。

对已经就任万科集团董事局主席一年多的郁亮而言，高原并不陌生。他在前任董事局主席王石的鼓舞和激励下，也攀登上了珠穆朗玛峰顶端。他要告诉世人，万科人会将这种不断挑战自我的精神，传承下去。

西藏非物质文化遗产博物馆内部实拍图。（人民网 伍振国/摄）

西藏非物质文化遗产博物馆外景。（人民网 伍振国/摄）

万科集团和郁亮将一年一度的北方区媒体发布会地址选在这里，媒体认为“煞费苦心”。

郁亮将现在的万科比喻成是在爬山头，现在正在从一个山头，去往下一个山头的路上。他明确告诉提问的记者，万科不是在走下坡路。不论是郁亮本人，还是他背后数万人的团队，都不可能容忍万科走下坡路。因此，郁亮在执掌万科后，一场轰轰烈烈的郁亮式万科变革拉开帷幕。

无独有偶，就在万科拉萨发布会的前一天，业内曝出了万科总部改革的消息：万科总部以前的部门全部撤销，新成立事业发展中心、管理中心、支持中心。三个中心分别承担不同的职能，并不再以传统的组织构架为基础，而是以万科式“事业合伙人”为基石的4个层级。

郁亮称这是庞大的万科开始摒弃过去，变成全新的，“扁平化”新万科的开始。

但万科的变化，并不是一时兴起，而像是一场蓄谋已久的战略大调整。“6年以来，万科从战略检讨开始，关于‘五位一体’的变革，在不断推进和演练之间。先变革，后管理；先一线后总部。”郁亮说，只有一线公司不乱，总部变起来才不会乱。

发布会之前，万科北方区域首席执行官，被集团管理层分外器重的刘肖先向媒体详细讲解万科北方区域公司“事业合伙人的比方实践与组织变革”。这似乎也验证了郁亮的逻辑：一线公司先变革，总部再调整；一线公司不乱，总部就不乱。

在刘肖的实践中，万科的组织构建从原本的总经理、分管副总、部门经理、核心骨干员工、员工五级，变革为“合伙任务生态网络”，将组织从垂直的职级转变成为网状的，以任务为导向的，网络化、生态化、活性化、自主化的组织生态。刘肖再三重申的是，即使是现在的这个组织构建，也是会不断“迭代”的，会根据战略和发展的需要，进行动态的体系调整。

刘肖告诉记者，过去的3年半时间里，万科每年就要对该制度进行一次考核与复盘，而后迭代。至发布之时，万科北方区域已经迭代了7次，一次比一次痛苦，但一次比一次成熟。

在万科集团内部，北方区域公司的这场调整，被称为“t（战团行动）g（公司战略）v（战队任务）k（关键战斗）”体系。这个体系在刘肖的讲解里，多次引用了“颠覆”、“重构”、“共生”这样颇具冲击力的形容。万科本次的变革信心，由此可见一斑。

而如何激发员工的自主性，成为了这个制度背后变革的终极目标。“共识、共创、共担、共享”这8个字，是万科从其2017年发布的超过3000字事业合伙人宣言中，高度提炼出来的精神要义。

在每一次“火光四射的痛苦碰撞”中，该制度实现了迭代。也有一些人从原本的高职级降级，但更多的能人获得升职的机会。降职的人并不是没有翻身的机会，升职的人也有可能再降级。“过去唯资历和职级论，现在能者居上”。

刘肖说，事业合伙人制度因为有团队决策作为背后的支撑后盾，从任务的产生到团队领导者的选择，都是一个团队和员工自发激励、决策的过程。“即使付出试错的成本，也是值得的，收获会大于付出。”

记者发现，万科集团负责公共关系的张庭芬在向众媒体记者介绍自己时，仍习惯性地用过去的职称。但她很快会纠正自己的新称呼是“万科集团媒体合伙人”。“合伙人”这三个字，已经是万科从上至下、从内到外转变的一个开始。

在万科集团内部，“合伙人”三个字被员工概括为“做事的人”，一切以任务为核心，团队也因为任务的开始而组建，更因为任务的终结而解散。这是一个不断循环往复的过程，自带生态链条，并因为刘肖口中的“迭代”而不断进化，最终达到具备解决问题的较高效率状态。

郁亮变革的信心，或许来源于北方区域公司的变革成功。“总部变革基于事业合伙人的纲领，是0.998版本，以后这个版本也不会到1.0。”郁亮称，这样命名安排，是为了警醒万科要对这个制度进行不断的变革。

“总部要求变得更加扁平。”郁亮说，未来理想中的万科总部没有领导，也找不到比万科总部150多人配置更小的公司总部。扁平化、层级压低、没有领导是未来万科总部的特征，这么做的重要一点，就是“给员工复合增长的机会”。

员工如何成长？郁亮反问在场的记者，也更像在问自己。“希望做多种工作岗位，锻炼后可以和业务有更好的结合。部门撤掉成为3大中心，信息共享就不会有隔阂。”

“一线事业部在地方变革的基础上变化，是一个摸索的过程。总部的一线组织架构，各事业部和一线如何修正的问题，会不断进行下去。理论上会不断提高，继而有更高的版本出来。”但郁亮始终认为万科版的事业合伙人，不准备达到1.0的圆满状态。

郁亮推进万科本次的变革，并不是一朝一夕的考虑，而是万科过去5-6年的发展，“在推敲中往前走”的结果。

郁亮说，万科早年是商业发展商，提出减法后，万科实现了从非住宅到住宅的过度。“酒店、期货公司、万科早期商的业地产公司，后来减法做掉了。几年后发现万科还是要做回来，这是商业发展的变化。”

在此过程中，时任万科董事会主席的王石曾经发表过骇人言论：如果万科要做商业地产，自己就算是在棺材里，也要伸出手来阻止。

与业务战略同步调整的是，万科管理层对其自身组织机能的不断纠偏。郁亮解释说，所谓合伙人制度，是你要做成什么样，而不是企业要做成什么样。

“只有夕阳行业，没有夕阳企业。一个事情能做成，和主观能动性有关系。没有做成，只能说还不够努力。合伙人制度下的商业模式，要求每个合伙人在自己的业务中，做到较好，企业不做线性规划。”郁亮说，过去企业愿意制定如某年某月达到某一规模、利润、面积战略水平，其实还是过去工业时代的体现。“现在万科做的是三年事业规划书，一只脚踩在现在，一只脚看未来。”

郁亮笑称，万科是搞不懂何为消费升级的“农民”，只知道如何为客户好。“万科当好农民种好地，努力拥抱科技变革。”他透露称，房地产大企业的份额越来越大，其实跟互联网带来的变革有很大关系。他透露，万科现在旗下每个业务都有一个科技公司在背后做支撑，郁亮不认为这是创新。“只是用好的手段，做好事情而已。 万科没有创新的说法，努力把事情做好，今天比昨天好，比同行好，比过去好。”

郁亮还表示，他治理下的万科过去和未来都要以“稳健”为主要发展基调：坚持现金为王。“没有现金企业活不下去。万科要跟华为学习，追求有利润的收入，有现金的利润。现金是有利润支持的，没有现金流的利润不是真实的利润。

就任万科集团董事会主席一年多以来，郁亮告诉人民网记者，他拒绝给自己打考核分，“太高太低都不合适”。郁亮说，万科合伙人制度的一项原则就是不打分。合伙人的关键问题是投入程度，不在乎过去的能力有多高。“以岗位责任的大小、难度高低、风险多少来评定。至于自己给自己打多少分，留给别人说好了。”

至于祝九胜（万科集团2018年初接替郁亮就任的集团总裁）的考核分，郁亮并不打算告诉媒体和公众，他认为这是一个“真话不全说”的管理哲学问题。

万科发布的上半年业绩报告显示，上半年万科实现销售金额3046.6亿元，实现营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；实现归属于上市公司股东的净利润91.2亿元，同比增长24.9%。即使这样的一份成绩单，郁亮仍然表示自己“充满焦虑”。

他说，房地产企业过去特别好赚钱的时代一去不复返。郁亮说，作为企业和管理层，都非常辛苦。他说，过去唯规模和速度论标准的衡量方式已经不成立了，但是企业新的考核标准仍然没有达成共识，未来的发展道路，也并没有明确的指引目标。

万科上半年的财报显示，其获取新项目117个，总规划建筑面积2049.1万平方米，按万科权益计算的规划建筑面积1143.9万平方米，权益地价总额约578.2亿元。这些关系到企业未来发展状态的基础数据，仍然传达出了万科无法摆脱对传统发展路径的依赖。

来源于:人民网