金科的2000亿目标,玩真的吗?

转自：和讯网

房地产行业的“寡头化”趋势已经不可阻挡。房地产企业也看得越来越清楚，政策的日益严厉，调控的加码，让土地、资金、人才和一切行业资源向行业少数巨头聚集。在调控背景下，地方政府、银行和其他金融机构越来越倾向于把土地和资金给予行业规模TOP100甚至TOP20的房企，而对排名在100名之后的房企来说，这就意味着获得土地和低成本资金的机会将越来越少。

从今年来看，这个趋势显然在加速。今年前5月，前20强的销售入门门槛已经提高到338亿元，按全年算，今年前20强的入门门槛或将接近1000亿元。如果按照这样的行业集中速度发展下去，到2020年，房地产行业的20强门槛很可能抬高到2000亿元以上，前30强的门槛或将提高到1500亿元。

在整个房地产行业市场规模不会显著提高的情况下，前30强规模的扩张，必然意味着排名靠后企业逐步退出市场。

规模，正在成为房地产企业的必争高地。

金科，这家来自重庆的房企，也意识到了这一点，因此在今年提出了看上去“惊人”的目标：冲击2000亿。

这个目标是在今年6月中旬召开的金科股份董事会上提出来的。在这次会上，金科董事会通过了2017年-2020年战略规划纲要，提出在2020年冲击2000亿元年度销售目标。

具体的表述是这样的：“2017-2020各年度公司签约目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元，并力争2020年冲击2000亿元。”

我们可以看一下，这个跨度到底有多惊人。

2016年，根据金科股份的年报，其年度地产销售总额为319亿元。我们再来看一下碧桂园的“飞跃”历史，2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元。而金科的目标则是从300亿到2000亿，同样的4年时间，金科的跨度已经超过了堪称行业奇迹的碧桂园。

这个目标定得没错，在行业加速“寡头化”的趋势下，要想继续在行业内玩，这个目标也是势在必行。然而，在行业已经不复碧桂园创造奇迹的当年的市场和政策环境的情况下，金科如何能够做到？

未来的发展当然有待时间检验，然而与其质疑，不如让我们看看金科到底为了这个“2000亿”目标做了哪些事情，将要有哪些变革，金科做的这些事情，到底能不能帮助其达到这个目标。

我们可以肯定的是，要想“对标”成功的奇迹，其本身必须发生奇迹般的变革。

金科显然意识到了这一点，我们在《金科股份2017-2020年发展战略规划》中也看到了金科为实现这个“科学且富有挑战性的高目标”，从企业的外部战略到内部的管理和激励机制，将要进行怎样的一场革命。

先来研究原文的表述：“全面学习和借鉴对标企业的先进经验，并与公司20年来诸多行之有效的实践经验相结合，在科学且富有挑战性的高目标下，以高周转为导向，以高激励为引擎，通过大改革大创新，全面提升公司组织体系能力，确保公司‘跨越式大发展’的顺利实现。”

那么，这种“大改革大创新”到底体现在哪里呢？我们可以来具体解读一下。好在，金科在这份规划里对此描述得非常详细和具体，让我们的分析也能做到有的放矢。

高周转、强营销: 规模提升增加公司利润

首先我们来看看“奇迹”般的速度要怎样推进。

为达成这样的目标，经营方面的高周转导向是必须的。金科在规划中也明确提出了，通过“强营销保回款”和“标准化保生产”两大抓手，实现拿地快、建设快、去化快的经营效果，加快资金的高周转，通过规模提升增加公司利润。

点评：高周转、强营销是在对标碧桂园、融创。碧桂园和融创都是“强营销”的典型代表，碧桂园在“同心共赢”的跟投机制下，其营销的渗透率、品牌先导、渠道为王的策略和团队的“打鸡血”程度都在业内独树一帜，也成为碧桂园成功的较大秘诀之一；融创在业内也以“狼性”的营销推进与独有的渠道渗透而闻名。这两家千亿房企从小到大的迅速崛起历程，作为业内“逆袭”的榜样，显然给了金科以极大的启示。融创目前是金科的大股东之一，在金科董事会中也拥有2席，融创的“崛起”经验显然也成为金科学习的重要标杆。

同时，在开发成本越来越高的情况下，“快”无疑是行业的制胜法宝，也是利润的较大“秘密来源”。碧桂园无疑是把这个法宝用到较好的企业之一。碧桂园旗下的一些项目，拿地、销售周期都压缩进半年之内。金科提出“1671”和“6789”的周转目标，应该是在碧桂园的启示之下的“强对标”。按照碧桂园的经验，以上目标如果真正能够做到，金科的业绩每年翻番应该都不是问题。关键在执行。

规模取胜：核心城市群全面开花

金科提出从区域性布局向全国性布局、从“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变。

具体而言，过去几年，金科围绕“三圈一带”的城市布局，以重庆（楼盘）为重心，进入了华东、华北和中西部区域的多个城市，平均占有率均有很大提升空间。

而金科未来将在此基础上，大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州（楼盘）为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群；重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群；积极发展山东半岛城市群、北部湾城市群等。

金科在较新发布的规划中提出，在加快形成以聚焦城市群为导向的全国性布局基础上，力争在所进入城市的区域市场具有较高的品牌影响力、良好的社会形象、较高的市场占有率和先进的运营管理水平。

点评：城市群布局，对标的是自身。金科的城市群战略其实是其早就在布局的，两年之前金科就提出“三圈一带”战略，布局长三角、京津冀、成渝三大城市群和长江经济带。而今年，为了“2000亿”，金科显然在“三圈一带”的基础上，战略布局大大扩展了，其布局目标增加了“中原城市群”“粤港澳大湾区”“山东半岛城市群”“北部湾城市群”等国家重点发展的城市群。

在核心城市群布局，是融创的核心战略。但很难说金科是在对标融创，因为金科的城市群布局显然并不局限于中心城市，而是核心城市和城市群的核心城市周边增长迅速的三四线城市，重点是看其增长潜力。而金科对其“三圈一带”城市群战略的拓展，显然是其规模化的必由之路。唯有在城市群导向的基础上尽可能进入更多的城市市场，且在进入城市迅速树立高品牌影响力，以高市场占有率取胜，方能在整体规模上实现“2000亿”的目标。可以说，金科的战略方向是相当清晰和精准的。目前，需要解决的问题就是，如何在短时间内进入这些城市？凭借自身的内生增长？显然不可能。

迅速扩张的最有效招式：并购与合作

这一点，金科似乎也考虑到了，在规划中金科提出，未来将以“内生式增长与外延式增长并重”。

过去金科以内生式拿地为主的开发模式，今后还会继续保持，主要是在聚焦城市群的区域布局目标下，继续加大招拍挂参与力度，并积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，以此保持稳健的内生式发展。

而与此同时，“合作”外延式的增长也将提到更高的战略地位，尝试更开放、更多元的合作模式。

在核心一二线城市，金科将以公司层级的股权收购，项目层级的参股合作、联合拿地等方式积极获取项目，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率；在中心城市，通过收并购、合资合作等方式扩大项目获取的数量和渠道。

而对未进入的区域，金科将通过与当地龙头企业建立战略联盟的方式，建立进入区域市场的通道；在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并利用公司在产品、开发、销售和资金上的专业优势，通过收并购、合资合作、小股操盘、管理输出等多种方式建立与土地方、资本方的合作机制，通过品牌、技术输出，扩大开发规模和品牌影响力。

点评：并购模式、合作模式、小股操盘、项目跟投，对标万科、融创、恒大、绿城。这些是行业龙头行之有效的迅速扩张的“标配模式”，正是万科和融创的“绝招”。万科是“合作开发之王”，在进入各地的过程当中，与龙头央企、本土国企和强势民企的合作开发和“小股操盘”是最常用的办法，这也对万科的规模化扩张起到了至关重要的作用。融创的扩张过程中，采取了与绿城等优势房企股权合作的方式，在最近两年则启动了并购模式，成为行业的“并购之王”。绿城也是在业内率先启动了“管理输出”的代建模式，合作开发成为绿城扩张的法宝。金科在过去更多是以自身的资金和融资拿地开发，这样的模式被证明可以确保项目品牌和品质的一致性和延续性，也能够更多掌控项目的收入和利润，但扩张性不足，在进入一个城市和项目扩张的时候，速度不够快。转向联合开发、合资合作、小股操盘乃至于管理输出的方式，企业经营规模将会迅速扩张。这一点，金科也把对了脉。

管控模式：增加区域公司层级，区域间展开竞争

在金科的管控层面，也将适应新的规模化增长模式而发生重大变革。

按照《规划》的描述，金科将增设区域公司，减少集团对地方公司的管理跨度，增强区域间的竞争发展，实现真正的深耕。

点评：设置区域公司，在区域公司之间展开竞争，业内懂行的“老司机”看到这里都会发出会心的微笑，因为这显然是碧桂园的“拿手好戏”。碧桂园的区域公司在跟投机制之下，权限非常大，在拿地和项目拓展上有很大的决策权。在业绩激励之下，不同的区域公司之间甚至在同一个城市同时拿地开发，相互之间展开竞争。

按理说这种“同业竞争”是市场销售的一大禁忌，在经典的市场营销教科书中都是被嗤之以鼻的。然而，兵无定法，显然碧桂园把这种“跨区域抢食”的竞争玩出了正面效应。碧桂园不同区域公司之间在竞争之下，业绩相互攀比、互相激励，营销推广铺天盖地，营销人员如水银泻地般地渗透，反而都把自己的份额做大了，往往让碧桂园在一个城市呈压倒性的优势，把其他企业压制得抬不起头来。这种“左右互搏”的玩法，另一个经典案例就是手机领域的OV之争，OPPO和VIVO这个几乎出身同源的品牌，在各个三四线城市白热化地贴身肉搏，铺天盖地的广告和线下渠道，让这两个品牌同步成长，以无可置疑的线下销售额，压倒了其他品牌。

从打法上看，我们看到了金科“区域公司之间展开竞争”的对标碧桂园的良苦用心。从兵法上看，这样的区域公司间的竞争，激励的是自身的战斗力，而这种战斗力的激发，则需要在企业文化和激励机制上的大换血，在企业文化上以“狼性”文化为主导，在激励机制上以把区域管理团队和核心人员的利益与业绩更紧密捆绑在一起的机制，如项目跟投、股权、超额利润分配等。

高激励：项目跟投、股权激励、超额利润分配

这是外部的战略层面确保企业的规模的扩张速度，而要消化这样的规模，则需要在内部管控、人才模式和融资模式上对这样的规模有强力的支撑。

首先是团队的激励模式。目前以万科、碧桂园引风气之先，在业内推进团队项目跟投和“利润共享”的模式，因其带来的强大的增长力而备受业界追捧。金科在“2000亿”的目标之下，也显然要运用这样的“共享”的激励机制。

在金科的《规划》中提到：“未来将不断优化管控模式，建立健全管理机制，完善短期、中期、长期薪酬体系，形成极具竞争力和特色的激励机制，充分调动全体员工尤其是一线业务团队的主动性和积极性。”

金科提出，其激励机制将围绕“聚焦项目、突出重点、权责对等”的基本原则，实施富有竞争力的营销刺激方案，完善项目跟投和超额利润分配机制，继续实施股权激励计划等体制机制，通过高收入高激励的方式引入关键管理人员。

实施以“双赢”计划为主线的激励政策。包括“同创共赢”“同舟共赢”，用更精准科学的激励制度，统一思想、统一方向，较大限度激发团队活力。

点评：项目跟投、股权激励“同创共赢”“同舟共赢”，显然是在对标碧桂园、万科。尤其是碧桂园的“同心共享”的项目跟投和股权激励，对碧桂园连续几年的飞跃式增长，可谓居功至伟。虽然项目跟投和股权激励不是“一股就灵”，仍要和其它战略和战术打法相配合才能成功。但金科实施股权激励、项目跟投，对团队的推动力应该是不言而喻，其无疑也是推动“2000亿”目标的一项关键性的举措。

资金：引入战略投资、创新融资

在加速自身造血能力的基础上，金科还将充分发挥上市公司平台的融资优势，通过配股、定向增发等方式扩大资本金规模，引入重要战略投资者，获取竞争的优质资产和核心能力。未来公司将采取多渠道融资方式，在维护及做大现有银行、信托等传统间接融资渠道的基础上，创新多元化融资手段，通过金融创新盘活资产、发挥金融杠杆作用。

点评：引入战略投资对标万科。资金是企业的血液，对于一个要冲击“2000亿”的企业来说尤其如此。仅靠自有资金滚动是不可能的，在融资方式上，仅靠银行贷款显然是不够的，规模的扩张和更大程度的金融杠杆是不可分的。金科采取的是多元化融资的方式，尤其是引入战略投资者，在股权方面的融资与合作是其亮点。这一点，我们可以理解为对标万科引入大股东深圳地铁。这也是必须的，2000亿的规模至少需要2000亿的资金，更大的杠杆，更多地与合作伙伴的分享是必由之路。

人才战略：高激励机制引入关键性高管，储备人才

人才战略上，金科在规划中也提出了清晰的战略。

金科完善项目跟投和超额利润分配机制，实施股权激励计划等体制，也将通过高收入高激励的方式引入关键管理人员。

金科的规划中也同时指出，积极储备优秀人才。大力引进博士。办好金科大学，做好大学规划并于年内动工建设，系统构建金科大学运营体系、课程体系和师资团队。

点评：引进博士的人才战略、“金科大学”对标碧桂园。碧桂园在行业内也以高薪引入关键性高管、储备人才、引入博士和企业建设“大学”“学院”培养人才而闻名，高薪引入的高管尤其是莫斌为首的“三斌”团队，以及源源不断的人才储备，和完善的知识体系与培训体系，正是碧桂园高速增长的关键性因素之一。“换将如换刀”，金科对标碧桂园，高薪高激励引入关键性高管，应该会在短时间内发挥关键性的作用。而长期的人才储备，对金科来说，则是未来可持续发展的内生动力所在。

“狼性”重塑企业文化

为了实现2000亿目标，金科在规划中提出以“狼性”重塑企业文化。

点评：融创和碧桂园以狼性文化而闻名，在工作状态和市场争夺中的狼性，但我们很难说金科推进“狼性文化”是在对标融创和碧桂园，因为这其实是一个企业“强营销”和“高周转”所必需具备的状态，要达到“2000亿”的跨越式目标，就必须在市场上真刀真枪、寸土必争，否则就不可能达到目标。因此，金科推进“狼性”文化，应该是基于其目标的自身的要求。对金科来说，需要解决的是，怎样从内在驱动力上改变之前的文化，重塑“血性”与“狼性”。这除了企业文化的引导之外，其实更多是在制度上的推动，从制度上看，金科推进跟投、股权激励以及业绩导向的激励机制，正是“狼性”文化的新的内在驱动力，在碧桂园、融创这样的企业中已经被证明是行之有效的。此外，金科高薪和高激励从外部引入关键性高管，也是在引入一种“异质”的企业文化，让外部的新鲜的文化与机制来冲击内部业已形成的惯性，也就是在引入“鲇鱼”让整个水池里的鱼动起来。这样也将在金科形成新的充满进取心的“狼性”文化。这对金科的“2000亿”目标，才是至关重要的。

产品管控：成立金科设计院。

此外，金科提出实施产品管控重大改革，成立金科设计院。

点评：产品是金科赖以成名的传统手艺。其初创时期就以“洋房专家”和“住宅产品专家”而闻名，在产品设计上拥有4项设计专利，其产品也多次获奖，赢得了“产品金科”和“工科金科”的赞誉。如今，在其扩张机器启动之际，金科成立金科设计院，也是在重拾过去的强项 ，强化产品品控，以其在产品方面的设计作为其拳头武器。

我们可以说金科这是在对标万科、绿城，但也许金科谁也没有对标，而只是强化自己的优势。应该说，在改善型购房需求和住宅产品升级需求的未来，抓住住宅产品设计和品质这个“痛点”，是非常正确的。在房地产市场越来越看重企业品牌和产品品质的未来，谁树立起“产品主义”的大旗，谁就会赢得消费者。

此外，金科在成立20周年之际，提出“美好生活服务商”的理念，在占得住宅产品品质的高地的同时，也把战略向社区服务的软性层面延伸，变“卖房子”为“卖生活”也是在潜移默化地树立强势的企业品牌。

在市场份额的争夺中，我们会看到品牌的重要性。

金科是玩真的：高速增长已经开始

总结一下，高效双赢，细化品质，前瞻布局，渠道为王，注重营销，尊重人才……这是金科在《2017-2020年发展战略规划》中提出的10条战略路径。这11条战略路径，目前早已开始在布局落地。从今年的动作看，金科的“2000亿”的目标，应该是在玩真的。

其实，从今年以来的业绩表现来看，金科的“跨越式增长”已经开始了。2017年1-5月，金科股份实现签约销售金额达到了200多亿元，同比增长111%；销售面积约296万平方米，同比增长约98%。我们可以看到，今年前5个月，同样实现业绩翻番的龙头房企有碧桂园、龙湖。

金科的这种速度已经在显示，“奇迹”开始了。

如果金科的上述战略举措能够迅速落地，未来金科的增长还将继续加速，四年冲击2000亿的目标显然并不是梦。

房地产行业做好准备没有，见证又一个2000亿行业龙头的崛起？